Стейкхолдеры: кто эти специалисты и как ими нужно управлять

Посторонние люди, вовлеченные в крупный проект, могут быть представителями других отделов компании, внешними партнерами, консультантами, поставщиками и даже клиентами. Они могут иметь разные цели, задачи и интересы, что может влиять на работу проектной команды и на успех проекта в целом. Разберемся, кто они такие, какими полномочиями обладают и как ими управлять.

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдер (от англ. stakeholder — акционер, держатель акций/доли) — это лицо, неважно, физическое или юридическое, заинтересованное в успехе компании или проекта, или влияющее на результаты. Он может быть как внутренним (например, сотрудником компании или ее менеджером), так и внешним (например, заказчиком, инвестором, конкурентом или правительственным органом).

Кто виноват в том, что офис работает в спешке, чтобы за день успеть то, что делали месяц?

Однако, например, руководитель изначально заинтересован в результате, потому что от него зависит прибыль компании, а офис-менеджер — потому что от прибыли компании зависит его зарплата. Как же все-таки определиться с тем, кто — стейкхолдер, а кто точно им не является?

В PMBoK стейкхолдерами называются все заинтересованные стороны, которые могут быть затронуты проектом или могут влиять на него, включая заказчиков, пользователей, сотрудников, конкурентов и другие организации.

А ГОСТ Р ИСО 21500-2013 «Руководство по управлению проектами» даёт следующее определение стейкхолдера: «Лицо или организация, которая имеет интерес в проекте, продукте или услуге или его результате и/или может влиять на них».

Таким образом, в обоих документах стейкхолдеры определяются как люди или организации, которые могут иметь интересы в проекте и влиять на его результаты. Однако, ГОСТ более узко фокусируется на заинтересованных сторонах, которые имеют непосредственное отношение к продукту или услуге.

Типы и примеры стейкхолдеров

Есть несколько классификаций, но если привести их к единому виду, получится всего три типа:

1. Активно участвующие в проекте. Те, кто непосредственно создает продукт и отвечает за его исполнение и итоговый результат. Это все члены команды, работающей над проектом, заказчик, партнеры, подрядчики или поставщики и, конечно, менеджер.
2. Использующие готовый результат. Все, кто заинтересован в уже готовом продукте, получающие выгоду от его реализации. Что интересно, к этой категории относятся как конечные потребители — покупатели и клиенты, так и пассивные потребители результатов в лице партнеров и инвесторов.
3. Влияющие на результат, но не участвующие в его создании. Это самая интересная категория лиц, потому что люди, которые входят в нее, могут вообще никак не соприкасаться с проектом, но при этом итоговый результат может очень сильно зависеть от их участия. Сюда обычно относят надзорные органы, медиа, акционеров компании-производителя и учредителей компании-заказчика, даже конкурентов (!).

Сегодня frontend-разработчик    Алексей уволился, и на его место пришел Евгений. Важность самой роли для проекта не изменится, а вот характеристики, зависящие от личности, круто поменяются. Сам же Алексей теперь к проекту никакого отношения иметь не будет.

Оценивайте важность не людей, а роли, которую они играют в проекте.

Однако мало выделить стейкхолдеров. Главное — научиться ими управлять и для этого есть целая теория, в которой мы будем разбираться.

Теория управления: как управлять стейкхолдерами?

В 1970-х годах группа исследователей, возглавляемая Расселом Акоффом, решила пересмотреть список лиц, которые заинтересованы в успешной работе компаний, и сосредоточиться только на тех, кто непосредственно вовлечен в создание продукта. Этот подход превратился в целую модель управления заинтересованными сторонами к 1980-м годам. Роберт Эдвард Фриман в своей работе «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» предложил понятие «стейкхолдер» и универсальный подход к управлению бизнесом.

Теория основывается на том, что не существует компании, которая могла бы существовать без участия сотрудников, поставщиков, покупателей и общественности. Успешный стратегический менеджмент возможен только при активном участии всех заинтересованных сторон. Именно они обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества и прибыль выше среднего на рынке.

Компании стали более активно вовлекать всех заинтересованных сторон в процесс, проводить встречи с клиентами, включать поставщиков и подрядчиков в процесс планирования, даже создавать временные объединения с конкурентами. Сегодня социальный отчет имеет такое же значение, как и финансовый, и глобальные компании понимают важность управления стейкхолдерами, и нанимают специалистов с соответствующими навыками.

К примеру, Группа компаний «Сапсан» обязывает продактов обладать определенными знаниями и иметь опыт не менее 2 лет

Так как же выстраивать отношения и управлять столь значимыми для успешной деятельности компании элементами бизнес-процесса? Концепция Фридмана дает ответ на этот вопрос в виде шести этапов:

1. Выделение групп заинтересованных сторон.
2. Анализ и выделение ключевых потребностей всех сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния отдельных лиц.
4. Составление плана действий по управлению заинтересованными лицами.
5. Реализация плана.
6. Анализ результатов и повтор алгоритма с начала.

Каждый из этих этапов уникален в конкретной компании, но есть инструменты, которые помогут управлять стейкхолдерами и пройти по всем 6 шагам концепции Фридмана. Рассмотрим их далее.

Предварительный анализ заинтересованных сторон: выделяем стейкхолдеров

Первое, с чего стоит начать, — выделить всех заинтересованных субъектов. Достаточно прописать ряд банальных вопросов и постараться дать на них максимально исчерпывающие ответы:

• Кто заинтересован больше всего в успешной реализации проекта?
• Кто напрямую задействован в создании или реализации проекта?
• Кто может стать угрозой проекту?
• Зачем заказчику этот проект?
• Зачем исполнителям этот проект?
• Зачем поставщикам или подрядчикам этот проект?
• Зачем он руководству?
• Какие службы будут задействованы в этом проекте?
• Есть ли у продукта конкуренты?
• Кто целевая аудитория и как она может повлиять на проект?

Останется только выделить ключевые группы и роли, чтобы приступить к дальнейшему анализу.

Составление таблицы интересов

Когда все заинтересованные лица выделены, необходимо собрать их в таблицу. Их надо перечислить и описать, как мы указали в примере ниже: в левом столбце указаны строки, которые нужно заполнить относительно каждого стейкхолдера, в правом — как именно это можно сделать. Таким образом можно детально представить каждого. Кроме того, если обозначить критичные моменты цветом, можно сразу наглядно подсветить приоритетные для решения проблемы в отношении стейкхолдеров.

Стейкхолдер	В этой строке записываете имя и должность. Помимо этого, указываете двойную оценку, которая покажет степень поддержки и степень влияния. Как ее выставить, смотрите после этой таблицы
Уровень воздействия проекта на лицо	Низкий, средний или высокий, обозначается соответствующей буквой — Н, С или В
Уровень вовлеченности	Низкий, средний или высокий, обозначается соответствующей буквой — Н, С или В
Потребности стейкхолдера	Ради чего он участвует в проекте или что имеет значение для этого конкретного лица
Ожидания	Чего именно от проекта ждет этот участник: решение каких-либо своих задач, профессионального роста или банальной зарплаты?
Уровень заинтересованности	Здесь буквами не обойтись, придется конкретно определить, кто это: союзник, поддерживающий, нейтрал, неохотно участвует или противник
Воздействие компании на лицо	Низкое, среднее или высокое, обозначается соответствующей буквой — Н, С или В
Риски.	Здесь стоит перечислить все, что может угрожать успешному исходу дела от данного конкретного лица: уход из компании, низкое качество работы, срыв дедлайнов, даже уход к конкурентам
Стратегия вовлечения в проект	Самый важный момент в таблице. Как именно вы повысите заинтересованность в проекте? Предложите человеку новую должность, введете бонусы или просто донесете актуальность продукта? Здесь необходимо как можно точнее сформулировать стратегию в отношении субъекта, о том, как это сделать, расскажем чуть ниже
Коммуникации	Каким образом данное лицо коммуницирует с тем, кто управляет стейкхолдерами: переписка в мессенджерах, беседы тет-а-тет и т. д.

Очень интересный момент с двойной оценкой, которая находится рядом с конкретным стейкхолдером. Тот, кто управляет заинтересованными лицами, должен цифрами отразить важность конкретного участника по двум критериям: как он поддерживает и насколько сильно влияет на итог. Первая оценка ставится от – 5 до + 5: от сопротивления всеми силами до поддержки всем, чем можно. Вторая в диапазоне от 0 до 5: никак не влияет или от его решений зависит судьба проекта в целом.

Карта заинтересованных сторон

Визуализировать влияние на стейкхолдеров поможет карта, которую можно построить по следующему алгоритму:

1. Поместить в центр лидера: продакт-менеджера, руководителя, в идеале — стейкхолдер-менеджера.
2. Нарисовать три зоны влияния: ответственности, прямого и опосредованного влияния.
3. Расположить стейкхолдеров в соответствующие зоны и соединить для наглядности линиями с руководителем. В первую зону попадут те, кто должен подчиняться лидеру по должности и обязаны выполнять распоряжения. Соединить с центром тремя линиями. Вторая — те, кто напрямую не подчиняется, но все-таки как-либо коммуницирует с лидером — две линии. В опосредованную зону попадают те, на кого у лидера нет прямого влияния — соединить одной линией.

Также на карте можно отобразить рядом с каждым заинтересованным лицом две оценки из предыдущей таблицы. Таким образом получится не просто изображение степени зависимости, но и отражение всех, так сказать, врагов и союзников.

Карта может получиться в несколько раз больше, поэтому используйте для построения различные сервисы. Например, эта нарисована в Miro

Матрица заинтересованных сторон

Рисуем систему координат, где на вертикальной оси отражено отношение лица к проекту, а на горизонтальной — поддержка. Таким образом мы получаем 4 квадранта.

1 квадрант

Все, кто находятся в первом, — потрясающие люди, которые всеми силами стараются поддержать проект и вывести его на лидирующие позиции. В идеальной картине мира здесь обязательно должны находиться инвесторы, команда и ее непосредственный руководитель. Не стоит полагать, что если ваши стейкхолдеры уже здесь, на них не надо обращать внимания. Как раз наоборот, стоит сосредоточить все силы. Стратегии взаимодействия должны быть направлены на то, чтобы не допустить перехода участников из этого квадранта в другие.

2 квадрант

Вторая четверть приятна тем, что тут люди, которые всегда рады поддержать, но, к сожалению, не имеют необходимого влияния. Поддерживайте интерес этих субъектов, кто знает, может, они в какой-то момент обретут влияние, сделав головокружительную карьеру?

3 квадрант

В третьей четверти представлены слабые противники проекта, было бы неплохо перетащить их во второй квадрант. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта. Например, в матрице ниже инвестор и руководитель никак не влияют, скорее всего, из-за непонимания, зачем этот проект нужен в принципе.

4 квадрант

Четвертая четверть — противники. Это опасные враги, которые напрямую влияют на проект, но сопротивляются против его реализации всеми силами. В одиночку тут не справиться. Подключайте тех, кто в первом квадранте, чтобы они вместе с вами всеми силами пытались перетащить этих акул в первый квадрант.

Так может выглядеть матрица проекта, который обречен на провал: и инвестор, и директор выступают против проекта

Не стоит недооценивать тех, кто находится непосредственно на осях. Нейтралы — самые нестабильные и опасные элементы в этой матрице.

Стратегия взаимодействия: не останавливаться, а управлять

Нельзя определить интересы заинтересованных лиц и остановиться. Все инструменты, используемые ранее, направлены только на одно — выбрать стратегию взаимодействия с определенным стейкхолдером.

Для этого берите каждого стейкхолдера или группу в отдельности и ставьте цели, которые помогут избежать рисков в отношении каждого из них. Например, маркетолог великолепно справляется со своими обязанностями, но настроен скептически относительно новых идей руководства по модификации проекта. Если он покинет компанию, есть риск, что вся команда маркетинга уйдет вслед за ним.

Стратегия, которую необходимо реализовать в отношении его, — донести необходимость модификации продукта. В этом случае целью станет повысить лояльность этого конкретного стейкхолдера. Далее необходимо предположить, каким образом можно это сделать: провести аргументированную беседу с руководством, возможно, прислушаться к предложениям, да даже на конкретном примере показать профит, который можно получить в случае проведения апгрейда продукта.

На этом этапе теория управления концентрируется на различных тактиках влияния на людей. Все это напрямую ведет к психологическим приемам. Способы, которые можно использовать в работе:

• Беседы с недовольными лицами с целью выяснения изменений, которые они хотели бы увидеть в процессе.
• Выстраивание доверительной коммуникации.
• Моделирование ожидаемых лицом условий.
• Выстраивание грамотной коммуникации, включающей, если потребуется и апелляцию к каким-либо нормам, и логичную аргументацию, и даже поиск компромисса или варианта к обмену.
•  Работа со СМИ и соцсетями.

Как только вы доберете недостающие элементы для выстраивания стратегии взаимодействия, останется только следить за эффективностью ее реализации, которая будет выражена в перемещении стейкхолдера по квадрантам матрицы.

Не лишним будет прописать, чем грозит даже случайное слово или действие каждого из стейкхолдеров. Конечно, сразу вспоминаются пресловутые скачки акций Tesla и соцсети с птичкой после неоднозначных заявлений и случайно брошенных слов Маска. Однако есть много примеров того, как не только лица, являющиеся ключевыми в компаниях, ударяли по успешности и эффективности бизнеса. Иногда достаточно малейших неудачных появлений или упоминаний продукта, как это было с Peloton после выхода сериала «И просто так»: стоило только умереть главному герою от сердечного приступа на одноименном тренажере — акции и продажи компании сразу же поползли вниз.

Выводы

521 000