Стратегическое планирование: что это такое, виды стратегий, этапы и для чего оно нужно бизнесу

Все известные компании когда-то только начинали свою работу. Они выходили на рынок и развивались постепенно, анализируя и занимая новые ниши. Именно это развитие и стало следствием стратегического планирования.

При грамотном планировании компания будет развиваться, расти и приносить доход, поэтому оно является важнейшей частью работы любого руководителя.

Характеристики стратегического планирования

1. Долгосрочность: стратегическое планирование охватывает периоды, превышающие один год. Обычно это 3-5 лет, но для некоторых компаний, таких как крупные корпорации, этот период может быть больше.
2. Направленность на результат: стратегический план должен устанавливать конкретные цели и показатели успеха, которые должны быть достигнуты в течение заданного периода времени.
3. Связь с миссией и ценностями компании: стратегический план должен соответствовать миссии и ценностям компании и помочь ей достичь своих целей и выполнить свою миссию.
4. Гибкость: стратегический план должен быть гибким, чтобы компания могла адаптироваться к изменениям во внешней среде и рынке.
5. Системность: стратегический план должен быть системным и включать в себя различные аспекты деятельности компании, такие как маркетинг, финансы, операции и управление персоналом.
6. Опережающий характер: стратегическое планирование должно предусматривать будущие изменения во внешней среде и рынке и принимать меры заранее, чтобы компания могла адаптироваться к ним.

Этапы стратегического планирования

Процесс планирования включает в себя пять последовательных этапов, ни один из которых нельзя пропускать. При этом в зависимости от приоритизации каждая цель может находиться на разных этапах в один и тот же промежуток времени.

Определение миссии и целей организации

Прежде всего стоит определить основную миссию— обычно это главная цель компании. Для ее достижения ставятся более мелкие цели: основная делится на части. У целей есть несколько основных параметров:

• конкретность и измеримость;
• определенные сроки выполнения;
• достижимость.
  На этом этапе необходимо определить, чем занимается компания и какой цели она стремится достичь в будущем. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и связанными со временем (SMART).

Стратегический анализ

Анализ — один из самых сложных этапов. На его основе выбирают и реализуют дальнейшую стратегию. Поэтому в планировании анализу выделяется очень большая роль. При анализе учитываются несколько типов факторов:

• Внутренние: маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы и образ корпорации. Под внутренними факторами подразумеваются все ресурсы, которые доступны компании на данный момент времени.

Пример: компания ставит себе цель расширить список проектов на 40 %. Для этого подключают партнерскую сеть, заключают новые договора. При этом бюджет и количество сотрудников остаются неизменными. Что произойдет при реализации этой цели? Увеличивается нагрузка на работников при том же уровне заработной платы. Результат: отток квалифицированных рабочих кадров, если рабочие процессы не будут оптимизированы, чтобы снизить нагрузку.

• Внешние: геополитические, экономические, рыночные и др. Эти факторы, в отличие от внутренних, могут не зависеть от самой организации.

Пример: Компания создает ПО и планировала расширить сферу работы с иностранным рынком − заключать больше контрактов, сделать упор на англоязычный и испаноязычный сегменты аудитории. Из-за санкционных ограничений и проблем с переводами средств пришлось релоцировать сотрудников и перерегистрировать организацию, чтобы продолжать работу.

Чаще всего в планировании стратегии используется SWOT (ССВУ) анализ.С его помощью определяют сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы развитию.

Еще один метод, который применяется в стратегическом планировании — анализ конкурентов. За счет него можно выделить свои сильные стороны, найти то, что можно было бы улучшить, подметить идеи для развития, определить свое место в занимаемой нише.

Завершать анализ лучше всего построением роадмапа. В нем отображается текущая позиция, цели через 1 и через 3-5 лет, сильные стороны, зоны развития и предлагаются возможные пути реализации плана.

Выбор стратегии

Существует 3 базовых стратегии реализации плана развития:

1. Ограниченный рост. Это стратегия развития компании, которая предполагает умеренный прирост, обычно на несколько процентов. Она наиболее подходит для крупных организаций, где минимизация рисков играет важную роль. Эта стратегия может быть применена в стабильной обстановке на рынке, когда компания уже занимает устойчивую нишу и не стоит перед необходимостью быстрого роста.
2. Рост. Подходит для отраслей, которые быстро развиваются и используют новые инструменты. Она подразумевает быстрое занятие лидирующей позиции на рынке и может быть более рискованной, чем стратегия ограниченного роста. Однако в случае успеха она может принести больший рост и успех для компании.
3. Сокращение. Эта стратегия подразумевает уменьшение дохода. Ее обычно используют при ухудшении работы костратегия сокращения не подразумевает намеренного уменьшения дохода. Она предполагает уменьшение затрат и ресурсов для восстановления прибыльности компании. Она может включать в себя такие действия, как сокращение штата сотрудников, закрытие неэффективных филиалов или линий продуктов, оптимизацию производственных процессов и т.д. В целом, это стратегия, которую используют в кризисных ситуациях, когда компания пытается выжить и сохранить свои позиции на рынке.мпании, когда показатели снижаются под действием внешних или внутренних причин.

Выделяют еще четвертый тип — совмещение. По сути, это объединение двух или трех базовых стратегий, в зависимости от достигаемых целей и состояния рынка.

Реализация стратегии

Правильная реализация стратегии является ключевым фактором для достижения успеха компании. Для этого используются два основных инструмента: бюджетирование и целевое управление.

Бюджетирование позволяет распределить существующий бюджет на будущие периоды, оценить поступление средств и их расход на каждую отдельную задачу. Это позволяет закладывать дополнительные средства на риски, связанные с внешними или внутренними изменениями.

Целевое управление включает в себя разделение стратегии на короткие измеримые и достижимые цели, а также контроль выполнения и оценку результатов. Этот подход позволяет более детально проработать каждый этап и укрепить контроль над процессом. Кроме того, корректировка работы на каждом этапе позволяет достигать поставленных целей более эффективно и в срок.

Оценка и контроль выполнения

На этом этапе необходимо следить за тем, как реализуется стратегия, и оценивать ее результаты. Промежуточные цели помогают оценить прогресс и скорректировать работу в нужном направлении. Оценка результатов может основываться на различных показателях, таких как объем продаж, прибыль, уровень удовлетворенности клиентов, репутация компании и т.д. Если показатели соответствуют плану, это говорит о том, что стратегия правильная и работает. Если же показатели не достигают плановых значений, то необходимо провести анализ причин и скорректировать стратегию в соответствии с новыми обстоятельствами.

Что делать, если стратегия меняется во время реализации

Под действием внешних или внутренних факторов стратегия может перестать работать. В таком случае ее актуализируют и оптимизируют под текущие реалии. Чтобы сотрудникам было проще понимать, почему изменился курс деятельности, нужна прозрачность в составлении стратегии, мы об этом уже говорили в начале. Сюда же можно отнести мотивацию сотрудников.

Любое изменение стратегии может негативно сказаться на бюджете, поэтому в финансовое планирование нужно закладывать определенную сумму и ресурсы на преодоление препятствий. Такой подход поможет легче перестроить работу организации.

Почему стратегическое планирование может не работать

Рассмотрим самые частые ошибки при составлении стратегии:

• Оторванность целей от реального положения вещей.Это может произойти, например, если цели ставит сотрудник, не имеющий достаточного опыта работы на начальных уровнях или не знающий особенностей работы в отделе, и не учитывает специфику. В результате, стратегия может оказаться недостижимой или непродуктивной, потому что не учитывает реальных возможностей и ограничений, которые могут возникнуть в процессе ее реализации.
• Зацикленность на старых методах и принципах, нежелание использовать новые подходы и методы.  В некоторых областях, например, в маркетинге, часто меняются подходы к работе и появляются новые тренды и инструменты. Если организация не будет адаптироваться и продолжит использовать устаревшие методы, то это может привести к потере эффективности работы и уходу аудитории к конкурентам, которые используют более современные подходы.
• Повышенная тревожность и постоянная подготовка к возможным неудачам. Этот подход может быть связан с излишней осторожностью и перфекционизмом, когда компания старается предусмотреть все возможные риски и проблемы, и готовится к ним заранее. Однако, такой подход может привести к перегрузке ресурсов и снижению эффективности работы, поскольку компания тратит много времени и ресурсов на подготовку к возможным неудачам, вместо того, чтобы фокусироваться на реализации стратегических целей. Кроме того, слишком высокий уровень тревожности может привести к парализации принятия решений и отказу от рискованных, но выгодных для бизнеса шагов.
• Избыточная детализация. Так же, как и повышенная тревожность, избыточная детализация затрачивает слишком много ресурса. Старайтесь приоритизировать цели, чтобы сохранить ресурс.
• Преобладание корыстных целей одного или нескольких сотрудников. Стратегия строится на миссии всей организации и подразумевает развитие всех участников, а не только кого-то одного. Когда начинается перекос в сторону отдельного человека или группы людей, другая часть сотрудников ресурс недополучает, что ведет к снижению мотивации к работе.
• Ориентация исключительно на планирование ресурсов, без учета роста компании и сотрудников внутри компании. Правильное планирование ресурсов в компании должно учитывать не только текущее состояние сотрудников и их задач, но и возможные изменения внутри компании. Сотрудники могут расти, развиваться, переходить в другие отделы и брать на себя новые задачи. При планировании необходимо учитывать эти факторы и предусмотреть возможный рост сотрудников, их переход в другие отделы или на другие направления. Это позволит избежать необходимости экстренно менять планы и искать замену сотрудникам в случае изменений внутри компании.

Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к возможностям организации и изменениям рынка. При этом в ней нужно учитывать все цели, без перекоса в сторону выгод конкретных работников. Такой баланс будет поддерживать всех участников процесса и поможет сохранить функционирование компании.

Выводы

537 001